El año 2020 nos ha obligado a cambiar. Nadie es inmune a los cambios generados por la pandemia. Ni las personas, ni las empresas. Y no importa lo grandes o pequeñas que sean las empresas, el cambio ha sido profundo y muchas veces radical. Expertos opinan que el cambio de gestión de RRHH ya era necesario desde hace mucho tiempo y que ahora es la oportunidad de romper los paradigmas que eran limitantes y hasta negativos y encontrar nuevos rumbos de desarrollo para lo que es el verdadero corazón empresarial: La gestión humana.

Es un hecho que hasta un 78% de los ejecutivos de mandos medios y altos en cualquier empresa, tarde o temprano terminan succionados por el remolino del “día a día” y dedican gran cantidad de su tiempo y recursos a realizar acciones que NO son el verdadero eje del nivel y jerarquía de su puesto de trabajo. A tal grado que dedican (según estudios) hasta el 82% de su tiempo a sacar pendientes diarios, supervisar, controlar a su equipo y dejan lo más importante: Ser ESTRATEGAS y LÍDERES de la gestión de RRHH.

Un estudio guatemalteco, patrocinada por organizaciones internacionales de apoyo al sector empresarial MIPyME, realizó un estudio de los sistemas de gestión y determinó que el 93% de los Gerentes de RRHH de las empresas estudiadas utilizan su tiempo y recursos de la siguiente forma:

Lo anterior confirma que, en gran medida, los Gerentes de RRHH son más “administradores” que estrategas y líderes.

No hubo a nadie en esta pandemia, que sacara más de status quo; como a los Gerentes de RRHH. Tuvieron que sacar fuerzas de donde pudieron para gestionar adecuadamente al personal, sin perder de vista los intereses del patrono. Fue una tarea titánica salvaguardar la salud de los colaboradores y que la empresa siguiera generando utilidades al mismo tiempo. Y acá es cuando realmente los Directores Generales de las organizaciones, se dieron cuenta de lo valioso que es un Gerente de RRHH empoderado, con liderazgo sólido y sobre todo partícipe de las estrategias corporativas.

o Delegar: es asignar acciones específicas a todo el equipo de trabajo y que participen activamente siguiendo a cabalidad las normativas y estándares definidos en el plan de gestión. Delegar conlleva hacerlo en función de las competencias, de las capacidades y experiencia de cada colaborador. Delegar también tiene implícito tener un programa oficial de rendición de cuentas ya que el delegado es corresponsable del resultado final de cualquier objetivo.

o Liderazgo Situacional (Modelo de Ken Blanchard): Este modelo es de comprobada eficiencia para poder delegar apropiadamente. Utilizando un cuadrante para catalogar la relación de las acciones a realizar y la competencia de las personas que lo harán, Blanchard crea un “sistema” muy práctico para asegurar que cualquier acción será ejecutada por la persona más capaz, para esa determinada acción. Es delegar y asignar acciones a quienes las pueden realizar en forma óptima en función de sus competencias y no por jerarquía. Precisamente se llama situación porque el “liderazgo” se asigna de acuerdo a la “situación”. Asegurando así la rotación de líderes en función de sus Competencias. Este modelo también permite saber qué tipo de liderazgo es mejor para cada colaborador y así tener el adecuado nivel de autocracia o democracia, según el nivel de desarrollo de la persona. Por lo tanto, es necesario tener un “mapa” de la relación Situación-Desarrollo del personal del departamento y así poder ajustar la forma de delegar a quienes tiene sí tienen las competencias concretas para Situaciones específicas.

o Empoderamiento (Empowerment): Alguien dijo que el Empowerment no es abdicar o soltar el timón, mucho menos dar un cheque en blanco a los colaboradores. Es darle a alguien el suficiente “poder/autoridad” para que pueda lograr un objetivo sin trabas burocráticas o barreras jerárquicas. También es darle a quien se “empodera” los recursos (técnicos, económicos, tiempo, personal, etc.), para alcanzar los objetivos de acuerdo a los planes estratégicos. Empoderar es dar autonomía, no es libertad de acción, es dar el espacio adecuado para accionar sin tropiezos, es como delimitar la cancha de juego y las reglas que aplicarán. Y por supuesto que el Empowerment tiene que estar íntimamente ligado a un programa de seguimiento y control y de indicadores clave de desempeño (KPI´s) y aquí es cuando los Gerentes de RRHH se vuelven estratégicos ya que estos indicadores tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos y las competencias de cada colaborador, para que los resultados sean sostenibles en el tiempo y solo así los directivos podrán ver el trabajo bien invertido en RRHH.

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